E, para que as companhias fiquem na mesma p\u00e1gina, \u00e9 preciso uniformizar pr\u00e1ticas e tomadas de decis\u00e3o. \u201cA consultoria faz uma lista das distor\u00e7\u00f5es e envia isso para a dire\u00e7\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es interessadas. Depois, o RH apresenta solu\u00e7\u00f5es aos impasses, que s\u00e3o avaliadas pelo departamento jur\u00eddico\u201d, diz Mariana.<\/strong><\/span><\/p>\n No caso das demiss\u00f5es, inerentes ao processo, a consultora e s\u00f3cia da KPMG, Patr\u00edcia Molino, reitera que devem ser conduzidas com respeito e responsabilidade.<\/p>\n \u201c\u00c9 recomend\u00e1vel avisar os funcion\u00e1rios que ser\u00e3o desligados quanto antes e, se poss\u00edvel, auxili\u00e1-los na recoloca\u00e7\u00e3o\u201d, afirma. As empresas podem investir em treinamentos e palestras sobre empregabilidade, ofertar cartas de recomenda\u00e7\u00e3o, indicar os trabalhadores para companhias parceiras, entre outras a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n Comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 essencial<\/strong> \u201cN\u00e3o d\u00e1 para ignorar o elefante na sala. \u00c9 preciso falar de d\u00favidas e inseguran\u00e7as\u201d, afirma Elisabeth Rello, diretora de recursos humanos da Bayer, que se fundiu globalmente \u00e0 Monsanto em 2018, numa transa\u00e7\u00e3o de 63 bilh\u00f5es de d\u00f3lares. \u201cMesmo assim, h\u00e1 perigo de ruptura de times e tarefas\u201d, assume a executiva.<\/p>\n Na pol\u00eamica incorpora\u00e7\u00e3o (o fato de uma farmac\u00eautica comprar uma fabricante de pesticidas foi amplamente criticado), a Bayer investiu em workshops para os l\u00edderes, que tiveram a miss\u00e3o de compartilhar o aprendizado com os demais empregados. \u201cHouve muita transpar\u00eancia e espa\u00e7o para ser vulner\u00e1vel\u201d, diz Elisabeth.<\/p>\n Se questionados por funcion\u00e1rios sobre temas delicados, os gestores respondiam apenas o que sabiam. Quando desconheciam a resposta, eram honestos. E, quando n\u00e3o tinham autoriza\u00e7\u00e3o para compartilhar informa\u00e7\u00f5es, procuravam deixar isso claro.<\/p>\n A executiva enfatiza que h\u00e1 uma dicotomia entre a afli\u00e7\u00e3o dos empregados, que anseiam por respostas r\u00e1pidas, e a cautela da dire\u00e7\u00e3o, que n\u00e3o pode abrir tudo, sob o risco de atrapalhar a transi\u00e7\u00e3o. \u201cJ\u00e1 tivemos outras integra\u00e7\u00f5es e aprendemos que era preciso equilibrar esse embate.\u201d<\/p>\n Houve a recep\u00e7\u00e3o de 2\u2009500 pessoas, que dentro da Bayer aprenderam sobre os valores e a cultura da companhia. \u201cMisturamos propositalmente as equipes para integrar as pessoas, incentivando-as a aprender umas com as outras\u201d, conta a diretora.<\/p>\n A movimenta\u00e7\u00e3o era acompanhada de perto pela matriz. Afinal, a Bayer tem 37 unidades em 12 estados no pa\u00eds, e o Brasil \u00e9 o segundo maior mercado da companhia no mundo, atr\u00e1s apenas dos Estados Unidos. \u201cS\u00f3 pod\u00edamos cometer erros novos\u201d, diz Elisabeth.<\/p>\n Somar para dividir<\/strong> O caso da Dow, que se fundiu com a rival do setor qu\u00edmico \u00adDuPont, \u00e9 significativo. Primeiro, a multinacional americana uniu-se ao gigante global para criar uma holding, em 2015.<\/p>\n Depois, essa holding foi desfeita para dar espa\u00e7o a tr\u00eas companhias independentes e de capital aberto: Dow (ci\u00eancia de materiais), DuPont (qu\u00edmicos) e Corteva (compostos agr\u00edcolas), processo concretizado apenas neste ano. Sintetizando, foi uma soma para dividir e, esperam os acionistas, multiplicar em breve.<\/p>\n O conglomerado DowDuPont seria l\u00edder global no setor qu\u00edmico, mas os dirigentes entenderam que \u201cmaior\u201d n\u00e3o era sin\u00f4nimo de \u201cmelhor\u201d e que cindir as companhias era um jeito de manter o foco e a excel\u00eancia de suas especialidades.<\/p>\n De acordo Felipe Neufeld, diretor de RH da Dow, durante o processo de fus\u00e3o as empresas foram completamente reorganizadas. \u201cPara facilitar, criamos um canal na intranet com informa\u00e7\u00f5es e espa\u00e7os para d\u00favidas e sugest\u00f5es\u201d, afirma.<\/p>\n O grande destaque, entretanto, foram as Anything Sessions, reuni\u00f5es conduzidas pelos l\u00edderes seniores em que, como o pr\u00f3prio nome sugere, era abordado qualquer tipo de assunto. \u201cEra algo informal e de ades\u00e3o volunt\u00e1ria. Por\u00e9m, o n\u00famero de participantes cresceu tanto que nos surpreendeu\u201d, diz Felipe.<\/p>\n A Dow absorveu cerca de 2\u2009200 funcion\u00e1rios da DuPont e todos passaram por um processo de onboarding para alinhar expectativas e evitar frustra\u00e7\u00f5es. O RH tamb\u00e9m treinou e desenvolveu a figura do buddy (\u201camigo\u201d, na tradu\u00e7\u00e3o do ingl\u00eas), que recepcionava os novos empregados ajudando na adapta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n \u201c\u00c9 como come\u00e7ar numa nova empresa. Nossa inten\u00e7\u00e3o era fazer essa transi\u00e7\u00e3o de maneira suave e amistosa, evitando impactar a produtividade\u201d, diz o diretor de RH. Afinal, apesar das mudan\u00e7as, os neg\u00f3cios n\u00e3o podem parar.<\/p>\n [:]<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" [:br] As opera\u00e7\u00f5es de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es cresceram 14% em 2019. Embora se trate de um per\u00edodo turbulento, planejamento e comunica\u00e7\u00e3o ajudam a minimizar os riscos. A r\u00e1dio pe\u00e3o corre solta pelos corredores; a inquieta\u00e7\u00e3o derruba a produtividade dos funcion\u00e1rios; as metas \u00adficam aqu\u00e9m do esperado. N\u00e3o sem raz\u00e3o, o cen\u00e1rio de uma empresa em processo de fus\u00e3o ou aquisi\u00e7\u00e3o causa arrepio no RH. \u201c\u00c9 um momento tenso e ca\u00f3tico\u201d, diz Tatiana Iwai, especialista em comportamento organizacional e professora no Insper. E cada vez mais companhias est\u00e3o enfrentando essa situa\u00e7\u00e3o no Brasil. Segundo um estudo da consultoria PwC, o n\u00famero de opera\u00e7\u00f5es desse tipo cresceu 14% no primeiro semestre de 2019 em compara\u00e7\u00e3o ao mesmo per\u00edodo do ano passado. Foram cerca de 174 fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es, o maior \u00edndice dos \u00faltimos tr\u00eas anos. A Suzano, fabricante brasileira de papel e celulose, \u00e9 um exemplo. Em mar\u00e7o de 2018, ela adquiriu o controle acion\u00e1rio da Fibria, sua principal concorrente, e criou um gigante do setor. Embora legalmente tenha sido uma aquisi\u00e7\u00e3o \u2014 quando uma empresa compra a totalidade ou parte das a\u00e7\u00f5es de outra \u2014, a Suzano tratou o processo internamente como uma fus\u00e3o. O objetivo era mostrar aos times que […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3471,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[27],"tags":[],"acf":[],"yoast_head":"\n
\n Os especialistas ouvidos pela reportagem foram un\u00e2nimes ao enfatizar que planos de comunica\u00e7\u00e3o eficientes s\u00e3o indispens\u00e1veis para o sucesso desse tipo de processo.<\/p>\n
\n Crises econ\u00f4micas e inova\u00e7\u00f5es tecnol\u00f3gicas s\u00e3o determinantes nos processos de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es. \u201cO que a empresa quer? Alguma especialidade que n\u00e3o tenha? Um novo nicho de mercado? Uma nova tecnologia? As grandes decis\u00f5es empresariais acontecem sempre sob a \u00f3tica do mercado\u201d, afirma Oscar Malevessi, coordenador do curso de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es da Funda\u00e7\u00e3o Getulio Vargas (FGV).<\/p>\n
