Por Paola Bernardes e Paula Teixeira Lemos de Carvalho
Todo escritório de advocacia e todo departamento jurídico convivem com rotinas que ninguém gosta de admitir.
O mutirão para atualizar sistemas no fim do mês.
A planilha paralela que só uma pessoa sabe preencher.
O relatório que chega ao cliente quando parte das informações já mudou.
Esses problemas parecem fazer parte da rotina. Mas, na maioria das vezes, eles apenas escondem processos mal estruturados.
É justamente aí que começa um projeto de Legal Ops.
Durante muito tempo, a discussão era sobre o que significava Legal Operations. Hoje essa fase ficou para trás. A pergunta passou a ser outra: como implementar de forma que a operação realmente mude?
A resposta costuma surpreender.
Os projetos mais bem-sucedidos raramente começam com inteligência artificial, automações ou novos softwares. Eles começam com um diagnóstico simples, porém desconfortável: entender onde a operação perde tempo, gera retrabalho, depende de pessoas específicas ou produz informações pouco confiáveis para a tomada de decisão.
Independentemente do porte da organização, três desafios aparecem com frequência:
- excesso de atividades manuais;
- ausência de indicadores confiáveis;
- processos construídos ao longo dos anos, mas nunca verdadeiramente revisados.
Quando esses pontos ficam claros, a tecnologia deixa de ser protagonista e passa a exercer seu verdadeiro papel: viabilizar um novo modelo operacional.
Ao longo dos últimos anos, participei de projetos em segmentos bastante diferentes, envolvendo escritórios de advocacia e departamentos jurídicos de empresas de grande porte.
Em um deles, o desafio era eliminar uma rotina operacional que consumia semanas de trabalho e comprometia a confiabilidade das informações entregues ao cliente.
Em outro, a dificuldade não estava nas pessoas, mas na incapacidade de dois sistemas “conversarem” entre si, criando uma dependência constante de atualizações manuais.
Também acompanhei operações que enfrentaram um dos maiores desafios de qualquer transformação: a resistência natural das equipes diante da automação. Curiosamente, o maior resultado não foi a economia de tempo, mas a mudança do papel das pessoas dentro da operação.
Há ainda experiências em que dashboards deixaram de ser apenas relatórios visuais para se tornarem instrumentos efetivos de gestão, alterando completamente a forma como líderes tomavam decisões.
Embora cada contexto tenha sido diferente, todos esses projetos revelaram o mesmo padrão.
A tecnologia nunca foi o ponto de partida.
Antes dela vieram o redesenho dos processos, a padronização das informações, a definição clara de responsabilidades e, principalmente, uma mudança de mentalidade sobre como a operação jurídica deveria funcionar.
Quando isso acontece, os ganhos deixam de ser apenas operacionais.
A redução de retrabalho, o aumento da confiabilidade dos dados, a melhoria da experiência do cliente e a capacidade de tomar decisões baseadas em indicadores passam a fazer parte da rotina. Em muitos casos, a própria estrutura de Legal Ops deixa de ser vista como centro de custo e passa a gerar novas oportunidades de negócio.
Talvez essa seja a principal lição.
Implementar Legal Ops não significa automatizar tarefas.
Significa redesenhar a forma como o jurídico trabalha.
E esse continua sendo o maior desafio de qualquer transformação.
Vamos aprofundar essa conversa?
No dia 18 de agosto, no Orbi Conecta, vou compartilhar os bastidores desses projetos, os principais erros que atrasam iniciativas de Legal Ops e as estratégias que realmente fizeram a diferença em implementações realizadas tanto em escritórios de advocacia quanto em departamentos jurídicos.
Se você atua com gestão jurídica, inovação ou busca tornar sua operação mais eficiente, será uma excelente oportunidade para discutir experiências práticas, trocar ideias e conhecer aprendizados que dificilmente aparecem apenas nos cases de sucesso.
Espero encontrar você lá.
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