O Brasil é, há muito tempo, um dos países mais litigiosos do mundo – e os números mais recentes do CNJ, publicados dia 23/06/2026, confirmam que essa realidade não dá sinais de mudança. Segundo o Relatório Justiça em Números 2026, tramitam hoje mais de 75,5 milhões de processos no Poder Judiciário brasileiro. Só em 2025, foram distribuídos 40,9 milhões de novos casos, o maior volume registrado desde o início da publicação do relatório em 2004.
Assim, o alto volume de processos faz parte da realidade de grande parte das empresas que precisam lidar com um passivo judicial relevante capaz de impactar diretamente em seus resultados.
Isto porque por força do CPC 25 – o Pronunciamento Técnico do Comitê de Pronunciamentos Contábeis – toda contingência judicial classificada como provável deve ser provisionada. Isso significa que o volume e o valor dos processos em curso afetam diretamente o resultado financeiro da empresa, o EBITDA e, em última análise, a percepção de investidores, auditores e do próprio conselho de administração sobre a saúde do negócio.
Apesar de todo o impacto do contencioso para a empresa, as consequências práticas do relatório de contingência apresentado pelos escritórios externos são frequentemente subestimadas e, na grande maioria dos casos, tais relatórios não refletem a real exposição jurídica e financeira do negócio, pela própria metodologia que utilizam.
Os relatórios tradicionais de contingência classificam o processo como um todo – provável, possível ou remoto – sem detalhar os pedidos individualmente. Assim, em um único processo cível, por exemplo, os pedidos de danos morais, materiais e lucros cessantes acabam recebendo a mesma classificação de risco, como se tivessem idêntica probabilidade de êxito ou de derrota. Da mesma forma, em um processo trabalhista, as pretensões de insalubridade, horas extras e danos morais também são classificadas da mesma forma, quando se sabe que possuem chances de êxito diferentes.
O resultado é uma distorção: provisões superestimadas ou imprecisas, que não refletem a exposição real da empresa e podem acabar comprometendo o balanço de forma desnecessária. Um processo classificado integralmente como “provável” pode, na prática, conter pedidos com chances muito distintas de procedência — e a diferença entre provisionar o valor integral ou apenas o risco real pode ser expressiva.
Além disso, o relatório de contingência tradicional entrega uma fotografia do passado – o que já está em curso – mas raramente oferece uma análise prospectiva. Por que esses processos estão sendo gerados? Quais são as causas raiz? O que pode ser feito para que novos litígios não se acumulem?
Essas perguntas costumam ficar sem resposta, quando no próprio relatório e na carteira de processos da empresa já existem os dados necessários para uma abordagem muito mais estratégica.
O que falta, portanto, na maioria dos casos, é uma metodologia estruturada para extraí-los e transformá-los em informação útil para o negócio. Ao classificar cada pedido individualmente, por exemplo, é possível construir uma provisão muito mais apurada, identificando, dentro de cada processo, o que de fato representa risco financeiro relevante e o que pode ser reclassificado ou revisado.
Com os dados estruturados, torna-se possível identificar padrões como: (i) quais as matérias que concentram o maior volume de processos; (ii) quais matérias que, embora menos frequentes, geram as condenações mais altas; e, (iii) quais unidades, regiões ou práticas de negócio que estão na origem das demandas mais custosas.
Essas informações transformam o departamento jurídico em algo que ele raramente consegue ser com os instrumentos tradicionais: um centro de inteligência estratégica, capaz não apenas de gerir o contencioso existente, mas de orientar as áreas de negócio a corrigir, na fonte, os comportamentos e práticas que estão gerando litígios.
Quando se tem uma análise do relatório de contingências que vai além das provisões, o jurídico passa a falar a linguagem da alta gestão apresentando números, impacto financeiro, redução de risco e retorno sobre investimento. Ao apresentar ao conselho ou à diretoria um mapa claro das principais causas raiz dos processos judiciais – com valores provisionados, tendências e recomendações concretas de ação – o jurídico demonstra seu valor de forma objetiva.
Mais do que isso, ao identificar que determinada prática contratual, processo de RH ou rotina operacional está gerando sistematicamente litígios custosos, ele passa a influenciar decisões de negócio antes que os problemas cheguem ao Judiciário, se transformando em setor que agrega valor e em uma verdadeira vantagem competitiva para a empresa.
Portanto, como o volume de litígios no Brasil não dá sinais de recuo, esta nova forma de se enxergar e analisar o relatório de contingências é capaz de transformar o jurídico das empresas em uma fonte de dados estratégicos, com alta possibilidade de prevenir litígios – obviamente, se este for o objetivo da empresa – além de ser uma peça-chave na gestão de riscos financeiros e a sustentabilidade do negócio a longo prazo.
É justamente nesse contexto que se insere a solução de Análise Estratégica da Carteira de Contingências que propomos: um produto desenhado para apoiar empresas na revisão crítica de seus relatórios de contingência, decompondo os processos por objeto, recalibrando provisões com maior precisão, identificando causas raiz de litígios recorrentes e transformando dados jurídicos já existentes em recomendações concretas de redução de passivo, prevenção e tomada de decisão estratégica pela alta gestão. Mais do que produzir um novo relatório, a proposta é entregar uma leitura executiva da carteira, capaz de indicar onde está o risco real, quais temas merecem prioridade, quais processos podem comportar estratégias de acordo ou reclassificação e quais práticas internas devem ser ajustadas para evitar a repetição do problema. Se a sua empresa lida com uma carteira judicial relevante ou percebe que o relatório de contingências atual já não responde às perguntas do negócio, este é o momento de olhar para esses dados de outra forma. Podemos apoiar sua equipe em um diagnóstico inicial da carteira, identificando oportunidades concretas de redução de passivo, aprimoramento das provisões e prevenção de novos litígios.