Rhuana César
No farma B2B, a maior parte das disputas não é sobre uma tese, mas sobre execução e sobre prova e é justamente por isso que a frase prova não é anexo e sim diagnóstico e trilha faz tanto sentido.
Quando faltam documentos comprobatórios, cadeia de custódia e uma linha do tempo que feche o caso em duas páginas, a discussão vira narrativa e, a narrativa em cadeia longa, vira custo recorrente.
Esse ponto fica ainda mais sensível no setor farma porque a operação não é só operação é, também, compliance. A RDC 430/2020, por exemplo, tem como objetivo estabelecer requisitos de boas práticas de distribuição, armazenagem e transporte de medicamentos, o que inclui controle, registros, rastreabilidade, responsabilidades e capacidade de demonstrar conformidade. A RDC 304/2019, no mesmo espírito, também trata de requisitos de boas práticas para distribuição, armazenagem e transporte.
E quando o contrato promete o que a operação não prova, o litígio nasce, havendo uma tendencia do Judiciário a olhar para a realidade executada, para as metas, obrigações e Investimentos, ou seja, a dinâmica do contrato na prática.
Isso aparece com clareza na jurisprudência do STJ quando se reconhece relação de distribuição mesmo sem contrato formal, a partir de elementos como metas e obrigações impostas ao revendedor, por exemplo.
E nesse sentido a pergunta técnica, então, é outra. Como transformar prova em método e, método, em previsibilidade. Em disputas com distribuidores no farma B2B, quase tudo se resolve quando a empresa consegue organizar três coisas com clareza, quais sejam, evento, causa e critério.
Evento é o que aconteceu, em termos objetivos, sem adjetivo e sem muita narrativa, exemplo, avaria, excursão de temperatura, divergência de entrega, devolução. Já a causa é onde isso aconteceu e em qual etapa da cadeia, ou seja, se foi na indústria, no transporte, no centro de distribuição do distribuidor ou já no varejo.
E critério é a consequência prática dessa atribuição de causa (o que mais interessa para fins de análise contenciosa) que acontece juridicamente e financeiramente quando o evento é confirmado e a causa é definida, como quem paga, quanto paga, como se calcula, que prova será exigida em eventual discussão e qual o prazo e a forma para contestar.
Quando esses três elementos estão amarrados, a discussão deixa de ser briga de narrativa e vira decisão técnica e contratual, com previsibilidade. Sem esse tripé, o contrato vira palco de disputa e o distribuidor faz o que o mercado sempre faz quando encontra espaço, por transformar exceção em regra.
Assim, depois de definidos evento, causa e critério, o sistema de prova precisa ser desenhado para responder rapidamente às perguntas certas e , na prática, essas perguntas se organizam em três frentes, quais sejam, a regulatória, que trata de conformidade e rastreabilidade, a contratual, que trata de responsabilidades, SLAs e critérios financeiros e a judicial, que trata de integridade da evidência e narrativa consistente para sustentar a tese em disputa.
Essa terceira camada é onde muita empresa escorrega, pois existem os dados, mas estes não possuem integridade, tem o print, mas não tem a trilha, tem relato, mas não há como comprovar o vínculo com lote, rota, NF, etc., e é aí que se perde o controle do caso nas primeiras 72 horas.
Podemos citar alguns exemplos, para que a teoria se encaixe na prática, como a entrega válida. Para haver entrega, não basta o “entreguei” ou “entreguei com ressalva”, até porque isso é atalho clássico para chargeback.
A entrega precisa de Identificação do recebedor, com cargo ou vínculo, data e hora, local, integridade, foto do volume e do lacre quando aplicável, assim como vínculo pedido-NF e registro padronizado quando houver ressalva, ou seja, a linha do tempo precisa ser fechada, haver uma padronização do critério de entrega válida.
Outro exemplo é a promessa de entrega com ruptura raramente de SLA, o que raramente é só problema de logística, ou seja, deve haver prova mínima de que os pedidos, prazos confirmados, comunicações e eventual ruptura esteja documentada, assim como haja um plano claro para recomposição e neste exemplo, o maior risco não é externo, mas interno, quando há divergência entre áreas.
E a Resilição em distribuição é onde a realidade executada cobra a conta e a jurisprudência do STJ é rica em discussões sobre aviso prévio e boa-fé em contratos de distribuição. Há casos, por exemplo, em que o prazo de aviso prévio é debatido como exíguo, com consequências indenizatórias, justamente porque o impacto na reestruturação da distribuidora entra no cálculo da boa-fé.
Isso conversa diretamente com a análise de que o risco não é rescindir, mas rescindir sem lastro probatório de execução, performance e comunicação, devendo haver por exemplo, histórico de metas e desempenho, relatórios, atas de reunião, notificações e planos de ação, evidência de investimentos e contrapartidas, trilha de comunicações e de prazos de ajustados.
E o grande problema é ainda achar que tudo isso é trabalho extra, sob a justificativa de que o comercial de dinâmico. Toda essa trilha que precisa ser construída e seguida é prevenção de reincidência e efetivamente o que reduz litígio, de forma estrutural é ajuste na trilha quando do litígio.
Ou seja, o que reduz litígio, de forma estrutural, é precedente internalizado e, precedente internalizado, no farma B2B, é de logística, qualidade, comercial e backoffice, ou seja, quem registra, quem comunica e quem decide.
Esse é o ponto em que o contencioso deixa de reconstruir histórias e passa a reduzir reincidência.
Portanto, a judicialização, no farma B2B, é variável de operação, devendo a operação, no farma, ser auditável, não só porque o Judiciário exige, mas porque a essência regulatória já exige controle, registros e rastreabilidade na cadeia.
Quando a empresa entende isso, ela muda a pergunta, pois deixa de pensar “como eu me defendo agora” e passa a pensar “qual trilha eu preciso ter pronta para não ter casos como esse”. A primeira lógica tenta salvar o caso, já a segunda salva o caso e ainda reduz a repetição dos próximos.