A gestão de contingências orientada por dados permite que o departamento jurídico tenha dados concretos de sua carteira de processos. As ferramentas hoje existentes tornam essa gestão não apenas possível, mas necessária.
Todavia, gerir contingências com base em dados não se resume a ter um sistema de controle processual ou um painel com o número de processos em aberto. Significa extrair da carteira informações estruturadas que permitam tomadas de decisão mais inteligentes – tanto no plano processual quanto no plano do negócio.
Na prática, essa abordagem opera em três camadas distintas e complementares:
- Análise quantitativa: saber exatamente quantos processos existem, em quais matérias se concentram, em quais fases se encontram e quais são os valores provisionados por objeto, por área de negócio e por região. Este é o ponto de partida – e, apesar disso, muitas empresas ainda não têm essa visão consolidada de forma confiável.
- Análise qualitativa: saber como os juízes das varas em que a empresa litiga têm decidido questões similares, qual o perfil dos peritos nomeados com frequência, se há divergências de entendimento entre tribunais que podem ser exploradas estrategicamente. Esse nível de análise permite uma atuação mais estratégica.
- Análise preditiva: com base nos padrões identificados anteriormente, é possível projetar tendências, antecipar quais demandas continuarão crescendo caso determinadas causas raiz não sejam endereçadas e identificar onde estão os maiores vetores de risco ainda não refletidos nas provisões atuais.
O grande desafio da gestão jurídica de grandes empresas é o tratamento dos processos de forma individual, sem que se estabeleça uma conexão entre eles. Dois processos cíveis com o mesmo objeto, ajuizados contra uma mesma unidade fabril, podem parecer casos isolados – mas, analisados em conjunto com dezenas de outros processos similares, revelam um padrão sistêmico com origem em uma prática específica da área comercial ou de operações da região e identificar esse padrão é o primeiro passo para se ter uma gestão de contingência orientada por dados.
Ainda é preciso saber traduzir essa informação em linguagem de negócio e levá-la às áreas responsáveis com dados que demonstrem o custo real daquela prática para a empresa. Quando o gestor de RH compreende que determinado procedimento de controle de jornada está gerando, ano após ano, condenações que somam valores expressivos – que, a depender do porte da empresa, podem facilmente superar dezenas de milhões de reais – a conversa sobre mudança de processo deixa de ser uma recomendação jurídica abstrata e passa a ser uma decisão de gestão embasada em números. Esse é o ponto em que o jurídico deixa de ser reativo e passa a ser, de fato, estratégico.
A evolução das ferramentas de inteligência artificial e análise de dados abriu possibilidades antes inimagináveis para a gestão do contencioso empresarial. Hoje é possível mapear o histórico decisório de juízes e tribunais em matérias específicas, permitindo uma avaliação mais precisa das chances de êxito e orientando a estratégia processual com um grau de embasamento que o trabalho puramente manual jamais permitiria.
Da mesma forma, o histórico de peritos judiciais pode ser sistematicamente analisado, revelando posicionamentos anteriores e eventuais inconsistências que fundamentem impugnações tecnicamente consistentes. O cruzamento de dados internos da carteira com informações externas – como jurisprudência consolidada e os dados públicos disponibilizados pelo CNJ – permite enriquecer a análise de risco e refinar as provisões contábeis com uma precisão que os métodos tradicionais simplesmente não alcançam.
É importante, contudo, situar o papel dessas ferramentas com precisão, pois elas, de forma alguma, substituem o julgamento jurídico, pelo contrário, o potencializam. Assim, o advogado que conta com dados estruturados toma decisões mais assertivas, negocia acordos com mais segurança e constrói teses processuais com maior fundamentação. A responsabilidade técnica e ética sobre as decisões permanece, integralmente, com o profissional – e é justamente por isso que a qualidade da análise humana sobre os dados é o verdadeiro diferencial.
A transição para uma gestão de contingências orientada por dados não precisa ser feita de uma só vez, nem exige a substituição imediata de todo o aparato de controle existente.
Um caminho consistente começa por uma análise diagnóstica da carteira atual: identificar os principais ofensores em volume e em valor, revisar as provisões por objeto e mapear as causas raiz mais recorrentes. Esse diagnóstico inicial já é capaz de gerar insights imediatos e demonstrar, de forma concreta, o potencial de redução de passivo que uma gestão mais estratégica pode oferecer.
A partir daí, constrói-se gradualmente uma cultura de dados dentro do departamento jurídico – com processos estruturados de coleta e análise de informações, indicadores de desempenho bem definidos e uma rotina de reporte à alta gestão que posicione o jurídico como parceiro estratégico do negócio, e não apenas como um centro de custos a ser administrado.
A gestão de contingências orientada por dados não é uma tendência do futuro – é uma realidade do presente para as empresas que já compreenderam que o contencioso é, também, uma fonte valiosa de inteligência de negócio. Transformar uma carteira de processos em dados estruturados, insights estratégicos e ações preventivas concretas é o caminho para que o departamento jurídico ocupe, de forma definitiva, o lugar ao lado da alta gestão, contribuindo de forma mensurável para os resultados da organização.
Para os departamentos que ainda operam em modo reativo, o ponto de partida não precisa ser complexo. Um diagnóstico estruturado da carteira existente já é capaz de revelar oportunidades concretas de redução de passivo e de realinhamento estratégico. Conte com o Chenut nesta jornada.