Por Laura de Almeida Machado
Durante décadas, o departamento jurídico das empresas operou em um modelo essencialmente reativo: receber demandas, gerenciar prazos, contratar escritórios externos e reportar resultados.
Esse modelo, no entanto, já não é suficiente para as exigências do ambiente corporativo atual. Os departamentos jurídicos corporativos já perceberam que para gerarem valor às organizações precisam abandonar o modelo operacional centrado em tarefas reativas para assumir um novo papel: o de protagonistas da estratégia empresarial.
A pressão por eficiência, a necessidade de gestão integrada de riscos e o avanço da tecnologia exigem um reposicionamento completo da função jurídica.
Nesse contexto, a pergunta que os líderes empresariais precisam fazer não é mais “quantos processos temos?”, mas sim: “o que esses processos nos dizem sobre os riscos do nosso negócio e o que podemos fazer para mitigá-los?”
Essa mudança de perspectiva — do operacional para o estratégico — é o coração da transformação que dados e inovação podem proporcionar ao contencioso.
Um dos pilares dessa transformação é a adoção de indicadores-chave de desempenho (KPIs) jurídicos. Sem métricas bem definidas, o departamento jurídico atua às cegas — sem saber onde estão os gargalos, qual o custo real de cada tipo de demanda ou quais escritórios parceiros entregam os melhores resultados.
Com dados estruturados, a realidade muda completamente. Entre os indicadores mais relevantes para a gestão estratégica do contencioso, destacam-se:
- Taxa de êxito por tipo de ação e por instância, que permite avaliar a efetividade das estratégias adotadas e orientar decisões sobre recursos e acordos;
- Custo médio por processo, essencial para o controle orçamentário e para identificar oportunidades de otimização, além de permitir a criação de uma política sólida de acordos;
- Tempo médio de tramitação, que possibilita a empresa entender se está sendo eficiente e identificar eventuais gargalos;
- Precisão do provisionamento, que possibilita uma alocação de risco adequada – até mesmo por tipo de pedido dentro do mesmo processo- auxiliando para que as provisões judiciais reflitam a realidade das despesas processuais. Este é um indicador crítico para a saúde financeira da organização, pois influencia diretamente em sua contabilidade e nas decisões empresariais a serem tomadas.
- Índice de concentração de demandas, que revela quais tipos de processo são mais recorrentes e, portanto, onde estão as causas-raiz que precisam ser tratadas.
Nesse sentido, o movimento de Legal Operations (Legal Ops) tem ganhado força crescente no Brasil, trazendo, para o jurídico, metodologias de gestão de qualidade, automação de fluxos e integração entre áreas. O resultado é um departamento que substitui processos manuais e repetitivos por fluxos padronizados, integrados e mensuráveis.
Em setores de alta complexidade regulatória, como o farmacêutico, a transformação para uma gestão baseada em dados é ainda mais urgente. Além do volume de processos comuns a qualquer grande empresa, as farmacêuticas lidam com demandas que envolvem registro de medicamentos, relações com a Anvisa, judicialização da saúde e propriedade intelectual — cada uma com dinâmicas, prazos e probabilidades de êxito muito distintas. Sem uma base de dados histórica e estruturada sobre o desfecho dessas ações, é difícil construir estratégias defensivas robustas, antecipar riscos regulatórios ou justificar, com precisão, as provisões apresentadas ao conselho e aos investidores.
Ademais, não se têm dúvidas de que o uso de inteligência artificial e análise de dados torna os profissionais jurídicos mais rápidos em suas atividades, com impacto direto na redução de custos operacionais, o que lhes permite dedicar mais tempo em tarefas estratégicas que vão gerar mais valor para o negócio.
Um estudo da Thomson Reuters de 2025 apontou que ferramentas de Inteligência Artificial têm o potencial de economizar até 240 horas por ano por profissional jurídico em tarefas rotineiras, o que confirma que tais profissionais estarão mais disponíveis para se dedicarem ao estratégico.
No entanto, mais do que velocidade, o maior ganho está na qualidade das decisões que a cultura de dados proporciona.
É importante compreender que inovação no contencioso não significa simplesmente adotar uma nova tecnologia. Significa, antes de tudo, mudar a forma como se pensa e se gerencia o litígio. Costumamos dizer que a tecnologia é a alavanca e a cultura de dados é o alicerce.
Fato é que empresas que já transformaram o contencioso possuem ganhos concretos: maior previsibilidade financeira, redução de surpresas em auditorias, melhora nas negociações de acordos e, principalmente, uma relação mais madura e estratégica entre o jurídico e as demais áreas do negócio.
Quando o departamento jurídico apresenta dados à diretoria da mesma forma que o time financeiro ou comercial — com métricas claras, tendências identificadas e recomendações embasadas — ele deixa definitivamente de ser visto como um centro de custo e passa a ser reconhecido como um gerador de valor.
Essa é a essência da transformação: não se trata de informatizar o que já existe, mas de repensar o contencioso por meio da utilização de dados e inovação, para transformá-lo em uma função estratégica, capaz de proteger, informar e impulsionar os resultados da organização.