Por Rhuana César
O setor farmacêutico vive um paradoxo, pois quanto mais técnico e regulado, mais exposto a uma judicialização que, muitas vezes, decide em velocidade superior à capacidade da operação de produzir prova.
Nesse cenário, tratar judicialização como “assunto do contencioso” é um erro de desenho, pois o contencioso apenas recebe a conta, construída pela combinação entre regulação, cadeia de fornecimento e governança interna.
Os dados ajudam a dimensionar bem o problema enfrentado. Em 2024, o Brasil registrou centenas de milhares de novos processos ligados ao seguimento da saúde, com crescimento relevante em relação ao ano anterior¹.
E, quando olhamos para o impacto econômico da judicialização em medicamentos, há evidências de peso sobre o orçamento público, pois só em 2023, o gasto médio com medicamentos judicializados correspondeu a 32,9% do total gasto em medicamentos em Estados participantes de pesquisa, o que pressiona compras, contratos e, por consequência, o ambiente B2B².
Em 2025, uma outra análise chamou a atenção, pois o número de ações sobre saúde no STF quintuplicaram³, esperando-se para 2026 que esse quadro se intensifique, diante de três vetores que se cruzam, o avanço tecnológico na medicina, a nova Agenda Regulatória da ANS e a melhor compreensão do consumidor sobre seu papel dentro da lógica do sistema.
- O que a “judicialização” significa no farma B2B.
No imaginário coletivo, judicialização em saúde é sinônimo de ações individuais por fornecimento de medicamentos ou em face de planos de saúde. Por certo isso é uma parte, mas não o todo, se espalhando o fenômeno por três trilhas que conversam entre si:
(i) Saúde pública e suplementar: decisões de fornecimento e cobertura alteram demanda, precificação, negociação e abastecimento e os diagnósticos recentes do CNJ indicam elevada taxa de deferimento de tutelas em saúde, o que reforça o caráter de urgência e o peso das medidas liminares no desenho do risco.
(ii) Regulação e preço: discussões sobre registro, incorporação, competência e precificação (CMED/PMVG) não são apenas jurídicas, mas são operacionais, pois mudam quem compra, por quanto compra e em que prazo.
(iii) Contratos de cadeia: quando há ruptura de fornecimento, divergência de responsabilidade por qualidade/logística, chargebacks, devoluções e glosas, o litígio vira “mecanismo de reequilíbrio” fora do contrato e isso custa caro.
- Precedente estratégico: o que é e por que importa.
Nem toda vitória é estratégica, pois o que reduzo risco de forma estrutural é o precedente que:
- consolida uma tese replicável (jurídica e fática);
- nasce com prova forte (não só argumento);
- vira padrão interno (playbook + cláusulas + treinamento).
Em saúde, por exemplo, debates sobre competência/legitimidade passiva em demandas de medicamentos são decisivos para custo e tempo do litígio e para as movimentações jurisprudenciais e institucionais que impactam diretamente esse desenho, como a discussão sobre ações envolvendo medicamentos sem registro e a necessidade de presença da União em certas hipóteses.
- O método para produzir precedentes (e não só litigar):
No seguimento farma, litigar “bem” não é o mesmo que litigar “estrategicamente”. Litigar bem resolve o caso e litigar estrategicamente resolve o caso e reduz os próximos. Essa é a diferença entre um contencioso que apaga incêndio e um contencioso que vira ativo de gestão, levando critério, previsibilidade e redução de repetição como objetivos principais e não só a resolução da demanda.
Uma estratégia madura passa por cinco etapas, simples de enunciar, difíceis de executar com consistência. E, justamente por isso, elas separam quem está sempre reagindo de quem consegue conduzir a pauta, senão vejamos:
- Mapear teses e custo total (o número que importa não é quantos processos):
O primeiro erro é tratar judicialização como volume e volume impressiona, mas não explica. O que explica é o custo total por tese, ou seja, quanto se gasta naquela discussão, qual o tempo e o desgaste, não só no jurídico, mas na operação inteira.
No B2B, a tese raramente é só jurídica e geralmente costuma ser um pacote, (i) SLA, (ii) cadeia fria, (iii) devolução, (iv) chargeback, (v) glosa, (vi) ruptura e (vii) resilição. E o custo real inclui o que não aparece na planilha do contencioso, como horas de supply e qualidade, travas de lote, auditorias, paralisação de vendas, ruído com distribuidores, renegociação comercial, dentre outros.
Teses pequenas, repetidas, são as mais perigosas e não porque sejam sofisticadas, mas porque comem margem em silêncio, contaminam o contrato e viram precedente interno contra você (o famoso: “sempre foi assim”).
- Escolher o caso âncora (o caso certo não é o mais barulhento, é o mais útil):
Precedente estratégico não nasce de qualquer processo, ele nasce do processo certo — o caso âncora — aquele que tem condições de fixar um padrão replicável, sem ruído fático, sendo aplicável de forma geral.
O caso âncora é o que reúne:
- Fatos limpos (sem zona cinzenta desnecessária),
- Documentação íntegra (trilha completa, sem remendos),
- Potencial de repercussão (recursos, repetitivos, IRDR, repercussão geral — quando couber),
- E, sobretudo, alinhamento com o que a empresa precisa sustentar no mercado.
Em termos práticos: o caso âncora é o processo que permite dizer, amanhã, para o distribuidor (e para o juiz) qual o critério, qual a prova e a regra do jogo. Se o caso não serve para isso, ele pode até ser importante, mas não é âncora.
- Construir o record perfeito (prova + narrativa): o modelo geral considera a prova soberana.
A prova não é acessório, em verdade é o próprio eixo da decisão e, em cadeia longa, prova não é um documento isolado, é trilha. Dessa forma, um record perfeito combina prova técnica, prova de execução, dossiê do lote, rastreabilidade e cadeia fria, rotulagem e bula vigentes na data, trilha de farmacovigilância e matriz contratual de responsabilidades.
E aqui entra um ponto que parece pequeno, mas define o jogo no B2B que é a integridade da narrativa. Record perfeito é aquele em que a história do caso cabe numa linha do tempo objetiva, sem contradições internas, até porque três versões (comercial, logística e jurídico) não são perspectivas, são vulnerabilidade probatória.
- Litigar com objetivo de tese (petição sem estratégia probatória vira discurso).
Depois de escolher o caso âncora e construir o record, vem a parte que muita empresa subestima, o de litigar com objetivo de tese exige que pedidos, quesitos, recortes fáticos e estratégia recursal sirvam a um propósito maior do que simplesmente ganhar o processo.
No B2B com distribuidores, por exemplo, a disputa quase sempre se decide na causa do evento e na execução contratual, nas metas, obrigações, investimentos, dinâmica de controle, SLA, padrões de devolução, critérios de abatimento etc.
A jurisprudência do STJ, quando analisa contratos de distribuição, costuma valorizar justamente esses elementos fáticos — a realidade executada do contrato — e não apenas a etiqueta jurídica que as partes colocaram no papel.
Por isso, litigar para tese é, muitas vezes, litigar para fixar premissas:
- o que é “entrega válida” (POD forte, cadeia de custódia);
- o que é “ressalva válida” (forma, prazo, evidência);
- o que é “abatimento aceitável” (critério objetivo + prova mínima);
- onde termina responsabilidade do fornecedor e começa a do distribuidor/transportador (matriz + execução + logs).
Quando o processo não fixa premissas, ele não vira precedente. Vira só episódio.
- Internalizar e reduzir reincidência (precedente só vale quando vira rotina).
Aqui está o ponto em que muita estratégia boa morre, a empresa vence o caso, comemora a decisão e volta a perder o próximo igual. Não por falta de tese, mas por falta de rotina.
O erro final (e o mais comum…) é tratar precedente como assunto do jurídico, pois no seguimento farma, precedente não é troféu de contencioso é aperfeiçoamento de padrão operacional e, se não virar padrão, ele não reduz custo, não melhora negociação com distribuidores, não estabiliza supply, virando apenas uma decisão bonita num PDF.
Internalizar é justamente isso, pegar uma tese que funcionou e transformá-la em execução repetível, com dono, processo e indicador. Em outras palavras é tirar o precedente do processo e colocar dentro da empresa.
Mas onde nascem os piores casos?
Os piores casos no seguimento farma B2B não nascem da tese fraca, eles nascem do vácuo: vácuo de prova, de critério, de alinhamento e de tempo e, quando esse vácuo aparece, o contencioso não litiga, ele corre atrás de reconstruir uma história que deveria estar pronta.
Se a empresa quer reduzir judicialização na relação indústria–distribuidores, eu começaria por quatro pontos bem objetivos:
- Lacunas de prova (lote, logística e comunicação):
A prova não é “anexo”, é trilha. Falta COA, falta CAPA, faltam logs, falta POD robusto, falta cadeia de custódia na devolução e, falta, principalmente, uma linha do tempo que feche o caso em 2 páginas. Isso torna a discussão mera narrativa e, narrativa, em cadeia longa, vira custo recorrente.
- Contratos que não refletem a operação (SLA inexequível e responsabilidade ambígua):
Nada gera tanto litígio quanto contrato que promete o que a operação não entrega ou que entrega, mas não consegue provar. Um SLA inexequível é convite para abatimento e responsabilidade ambígua é convite para empurra-empurra de causa. No fim, o contrato vira palco de disputa, quando deveria ser instrumento de previsibilidade.
- Desalinhamento interno (três versões: qualidade, comercial e jurídico): na prática é o que mais se vê ocorrendo:
Esse é o tipo de erro que parece pequeno e destrói uma defesa por dentro, pois a qualidade descreve um evento técnico, o comercial tenta resolver prometendo algo para não perder o relacionamento e o jurídico sustenta uma tese que não conversa com nenhuma das duas narrativas. Ou seja, três versões internas que viram vulnerabilidade probatória e, por certo, o distribuidor percebe isso antes do juiz.
- Ausência de comitê rápido para crise (48 horas mudam o caso inteiro):
No seguimento saúde, 48 horas são a diferença entre controle e improviso e sem comitê curto (jurídico + qualidade + supply + comercial), sem protocolo e sem versão única, a empresa perde o timing, perde a trilha e, muitas vezes, perde a chance de definir a causa. Quando a liminar chega, já não é mais sobre o que aconteceu, é sobre o que você consegue provar.
Conclusão
No seguimento farma, judicialização não é tempestade externa, é um risco previsível ( e, por isso mesmo, administrável…), mas a virada acontece quando a empresa para de reagir caso a caso e passa a operar com três ativos, precedente, prova e governança.
O objetivo não é apenas ganhar ações, é algo mais valioso, ganhar previsibilidade no contrato, na execução e na margem.
Assim, na precificação, as empresas passam a considerar não apenas custos de produção e inovação, mas também o risco jurídico associado às decisões judiciais, que muitas vezes impõem a incorporação de tecnologias sem planejamento orçamentário.
E como isso afeta a sustentabilidade do setor e a capacidade de investir em novas pesquisas, o precedente estratégico se revela ainda mais importante, pois mais que vencer a ação, internalizar e construir ou reconstruir regras que garantam acesso, inovação e sustentabilidade ao mesmo tempo podem fazer a diferença no negócio.
¹ Acesso em 10/02/2026. https://www.crfpb.org.br/comunicacao/noticias/brasil-tem-uma-judicializacao-na-saude-a-cada-47-segundos
² Acesso em 10/02/2026. https://www.ipea.gov.br/portal/categorias/45-todas-as-noticias/noticias/15830-judicializacao-corresponde-a-quase-33-dos-gastos-em-medicamentos-de-estados-brasileiros
³ Acesso em 10/02/2026. https://www.jota.info/saude/numero-de-acoes-sobre-saude-no-stf-quintuplicam-em-2025